VOM PROZESS ZUM BENCHMARKING

Unter Prozessen versteht man einen wiederholbaren Ablauf mit einem Input und einem Output, zwischen denen eine Wertschöpfung liegt. In einem Unternehmen findet man zuerst einmal die Kernprozesse, das heisst die Prozesse, die die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sichern. So besteht ein Kernprozess in der Automobilindustrie aus der wiederholten Herstellung von Fahrzeugen aus Werkstoffen und Zulieferteilen.

Daneben gibt es in allen Unternehmen noch (Geschäfts-)Prozesse, die sich mit “Nebensächlichem” beschäftigen. In dieses Sekundärgebiet fallen mitarbeiterbezogene Serviceleistungen in den Unternehmen und der Betrieb der Liegenschaft. Diesen Leistungen widmet sich - gemäß GEFMA-Richtlinie 100 - das Gebäudemanagement, ein Teilbereich des Facility Management.

Ziel ist es, Abläufe jenseits der Kernprozesse eines Unternehmens zur Steigerung der Produktivität, der Qualität oder zur Senkung der Kosten auszulagern - entweder in eine interne FM-Abteilung oder an einen externen Anbieter. Bei Prozessbetrachtungen wird zuerst der zeitliche Ablauf der aufeinanderfolgenden Tätigkeiten dargestellt, verknüpft mit dem Input - den Materialien und/oder Informationen, die für den Prozess nötig sind. Teilt man dann die Tätigkeiten auf Abteilungen bzw. Kostenstellen auf, berücksichtigt äußere Einflüsse und ermittelt sogenannte Kostentreiber, erhält man einen umfassenden Überblick über den untersuchten Prozess.

Die größere Schwierigkeit befindet sich in der Identifizierung und Verknüpfung von Prozessen. Manche Frage- und Problemstellungen beinhalten so viele Teilprozesse oder einflussnehmende Faktoren, dass sie mit einer einfachen grafischen Darstellung nicht mehr bewältigt werden können. Hier kommt die Prozeßsimulation zum Einsatz.

Prozesse lassen sich unterteilen in operative und strategische Prozesse. Operative Prozesse, zum Beispiel die bekannten Dienstleistungsprozesse wie Reinigung oder Wartung sind quantifizierbare, oft manuelle Tätigkeiten, während strategische Prozesse, wie Forschungs- und Entwicklungs-, Führungs- und Controllingaufgaben wesentlich schwer zu fassen sind. Diese Unterteilung ist elementar, da die kontrollierenden Tätigkeiten oft getrennt von den auszuführenden Leistungsprozessen betrachtet werden müssen.

So bieten zum Beispiel viele FM-Komplettanbieter nur ein Management der operativen Prozesse an, während das strategische, übergreifende Management oft weiterhin den FM-Kunden überlassen bleibt oder gar nicht stattfindet.Zudem fehlt momentan noch ein effektives Controllinginstrument der FM-Dienstleistungen, durch das ein Abhängigkeitsgefühl des Kunden zum Dienstleister oder zur internen Facility Management Abteilung entsteht.

Dies hemmt nicht nur das Wachstum des FM-Marktes, sondern auch die Optimierungsmöglichkeiten des Unternehmens. Speziell im Bereich der kaufmännischen und strategischen Kontrolle des eingesetzten Facility Management sind noch große Defizite vorhanden, die das so wichtige FM-Controlling verhindern. Es ist somit sehr wichtig, mit den richtigen Methoden Kennwertbasen zu finden, mit denen das Unternehmen transparente Erkenntnisse über seine FM-Bereich erhält.

Im Bereich der Prozesse können mit Hilfe von Prozessanalyse und Prozesskostenrechnung Kenngrößen ermittelt werden. In der Vergangenheit sind hier Anläufe häufig gescheitert, weil nicht prozessorientierte Daten verwendet wurden. Zudem bedarf es bei strategischen Prozessen, deren Kennwerte nicht zu ermitteln sind, einer qualitativen Meßlatte. Neben den Prozessen kommt es auch auf die unterstützenden Werkzeuge an, eine Bandbreite von den EDV-Systemen über intelligente Gebäudeleittechnik bis hin zum Know-How des FM-Mitarbeiter. Zusammen mit der Substanz, Art und Aufteilung des Gebäudes an sich, ist dann eine globale Betrachtung und Bewertung des Sekundärbereiches eines Unternehmens möglich.

Diese FM-Bewertung ist die Basis für eine Vergleichbarkeit von Facility Management Leistungen, dem sogenannten Benchmarking. Zudem geben die Kenngrößen dem Unternehmen auch eine Optimierungschance. Ob es sich hierbei um zeitliche, quantitative oder qualitative Optimierungen handeln soll, läßt sich anhand der vorliegenden Kenngrößen ganz bequem entscheiden. Zu beachten ist bei der Erstellung von Kenngrößen die Tatsache, dass es sich dabei um Momentaufnahmen handelt, die in einem gewissen Turnus überprüft werden müssen.